Castorina: Zambon e le radici dell’innovazione

Come reagisce una grande azienda di fronte alla crisi globale e alla necessità di ripensare alle proprie strategie di sviluppo e di mercato?

dal numero 113 di novembre di AboutPharma and Medical Devices

Una lunga storia familiare, iniziata nel 1906: questo è Zambon colosso italiano con radici venete e ramificazioni in tutto il mondo. Dallo scorso anno Maurizio Castorina, top manager con una lunghissima esperienza nella farmaceutica del nostro Paese, è amministratore delegato dell’azienda vicentina. Presieduta da Elena Zambon e fondata a Vicenza dal nonno Gaetano Zambon, personaggio tutto d’un pezzo e d’altri tempi, farmacista che aveva iniziato tra gli alambicchi e i preparati galenici di una farmacia di Schio, l’azienda è in una fase di interessante ripensamento, necessario a tutti quei brand che non stanno a guardare passivamente effetti e vie d’uscita dall’attuale stallo economico globale. Ripensamento necessario e inevitabile per un’azienda che un secolo dopo la sua nascita ha portato la sua presenza in sedici nazioni occupando oltre 2300 dipendenti. Ma cosa significa “ripensarsi”? Sarebbe possibile farlo senza strappi dolorosi e senza lasciare ferite al proprio Dna? Si può superare il momento di difficoltà globale dell’economia e del farmaco senza perdere la propria identità, soprattutto quando è così radicata in valori e culture? Abbiamo provato a capirlo proprio con chi ha l’incarico, all’interno del gruppo, di traghettare il business verso il XXII secolo…

Dottore: provando a identificare il valore del marchio Zambon oggi potremmo definirlo un mix di storia, sviluppo e internazionalizzazione?

In effetti la storia dell’azienda è un felice mix di italianità e respiro internazionale, un brand che ha creato un portafoglio d’eccellenza con una presenza in 73 paesi e 15 filiali estere, con prodotti che hanno permesso alla società di espandersi e realizzare l’80 per cento del suo fatturato fuori dai confini nazionali. Il tutto con un’espansione che ci vede oggi produrre in Italia, Svizzera, Cina e in Brasile, prodotti da noi commercializzati e prodotti per altre multinazionali.

Il mondo della sanità e del farmaco è in fase di ripensamento, di preoccupata analisi del suo presente e in cerca di un futuro sostenibile e profittevole. Nel recente passato anche la vostra azienda ha iniziato a ripensare a se stessa…

I paesi occidentali, in particolare l’Europa, hanno un pil che non cresce più, e quindi non ci sono risorse analoghe al passato per alimentare il farmaceutico; da altre parti invece ci sono paesi che stanno mettendo in moto sistemi sanitari nuovi. A fronte di queste considerazioni, l’azienda ha iniziato anni fa a sviluppare un ragionamento: la farmaceutica sta in piedi per 4 colonne portanti che sono la primary care, le specialties, l’oncology, le malattie rare. Se i governi non sono più in grado di sostenere come prima le primary care, come si deve comportare un’ azienda, sapendo nel frattempo che le risorse e la ricerca si concentrano sulle specialties, sull’oncologia e sulle orphan drugs? Ecco: sui cambiamenti sociali, istituzionali ed economici che riguardano queste “colonne” Zambon ha impostato la sua strategia.

E le risposte che vi siete date?

Le domande che si è posta la Zambon sono quelle che ho anticipato e le risposte sono state la scelta imprenditoriale di non andare verso vaccini e oncologia, aree inaccessibili dove altre companies sono già presenti con esperienze e investimenti enormi. Invece andiamo verso specialties e rare desease, dove le differenze tra big e aziende di medie dimensioni non sono essenziali e dove quel che conta sono le conoscenze che si mettono in campo e non, mi permetta, i “muscoli”. Su queste basi poi abbiamo individuato le risorse economiche e umane adatte a com- petere nel settore etico del farma.

Nel concreto?

Abbiamo chiarezza sul dove dirigerci, cioè verso specialties e rare desease. Ecco spiegata la nostra concentrazione su Parkinson e fibrosi cistica, in primis con l’acquisizione di Profile pharma nel Regno Unito: qui la differenza la fanno le conoscenze, non le field force o gli investimenti. Qui servono modelli di sviluppo della ricerca segmentati, investimenti ragionevoli, alleanze e prospettive.

Si dice che la ricerca in Italia è povera e langue…

Il problema italiano è la massa critica, parola d’ordine: focus, concentrazione, conoscenze e risorse mirate.

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