Le aziende life science sono pronte alla digital disruption?

La rivoluzione digitale bussa alle porte delle aziende healthcare, destinate a cambiare assetto organizzativo se non vogliono farsi trovare impreparate ma cogliere l’opportunità che questo cambiamento offre. Se n’è parlato durante un congresso organizzato da Hps-Aboutpharma in collaborazione con Accenture e Key2People

La rivoluzione che negli anni ’90 toccò il mondo della musica portò a una crisi del settore e a un ripensamento totale del sistema. Allo stesso tempo fu proprio questo sconvolgimento di meccanismi noti e consolidati a creare il terreno per nuove idee e ipotesi di business. Non da meno, quasi 20 anni dopo, anche il mondo dell’Healthcare deve fare i conti con la digital disruption: uno cambiamento, irruento o graduale, che sta permeando tutte le aziende del settore. Lo ricorda a una sala gremita Giulio Zuanetti, Ceo and General manager di Wichtig, e Board member di HPS, in apertura del convegno “Digital disruption in life sciences”, organizzato da Hps-Aboutpharma in collaborazione con Accenture e Key2People. “Nel settore Healthcare si percepisce soprattutto l’effetto positivo che la rivoluzione digitale sta portando agli utenti finali. Queste dinamiche però, proprio per interesse dei pazienti, hanno bisogno di essere approfondite ancora più nel dettaglio”.

Le imprese life sciences, insomma, non possono più rimandare l’appuntamento con la rivoluzione digitale che sta portando anche a un graduale riassetto dell’organizzazione interna.  Smartphone, app, mobile, piattaforme cloud, analytcs predittivi, ricetta e cartella clinica elettronica, così come la centralità del paziente e la comunicazione attraverso i social network, sono tutti strumenti che hanno segnato e stanno segnando questo passaggio e che stanno modificando il modo di fare business delle società del settore. Marco Irione, Life sciences lead, Managing director di Accenture, a questo proposito ha fatto il punto su un modello operativo digital oriented nelle life sciences, sottolineando come questo passaggio offra numerose opportunità per le aziende. “Possiamo parlare di una digitalizzazione parziale, che riguarda prevalentemente le operations esistenti e si realizza lungo la value chain attuale – spiega Irione – o di nuovi modelli di business, nuove logiche di consumerizzazione basate su servizi da erogare anche in partnership con “non-pharma players”, che possono riguardare il mercato tradizionale, mercati adiacenti o addirittura nuovi mercati”.

Ma come vivono il cambiamento digitale i top management delle aziende in questione? Antonio Messina, Presidente e amministratore delegato di Merck Serono S.p.A., racconta come il Ceo generalmente è una persona più lontana, per età, dalle nuove tecnologie digitali, eppure è proprio lui che deve guidare questo cambiamento. “La digital disruption deve verificarsi prima a livello manageriale altrimenti non può avvenire anche nel resto dell’azienda. Due anni fa abbiamo creato un team interfunzionale, che lavora insieme sui progetti digitali dell’azienda, e che in questi anni ha portato allo sviluppo di prodotti innovativi nati dalle esigenze dei pazienti. È necessario però che ci sia un percorso aziendale dietro. Non vogliamo limitarci ad essere un’azienda farmaceutica classica, che si limita a sviluppare, produrre e commercializzare farmaci, ma un Healthcare provider a 360°, focalizzato sui bisogni dei suoi interlocutori, e capace di adottare la tecnologia per rispondere alle necessità ancora insoddisfatte nell’ambito della salute. Le sfide e le difficoltà ci sono, soprattutto in un contesto regolamentato come il nostro, ma le possibilità future sono enormi, ed il rischio più grande per un’azienda è proprio quello di non coglierle, rifugiandosi nelle sicurezze del “lavorare come si è sempre fatto”. Di solito a seguire questo approccio cauto e conservativo sono proprio alcune realtà di successo, che hanno cristallizzato il loro modello di business sui trionfi del passato”.

Diverso il punto di vista di Paolo Cionini, General manager di Leo Pharma, azienda nata appena nel 2011, già con un’impronta digitale: “Gli investimenti nel settore digital sono in crescita nel mercato del pharma, come dimostrano i numeri, con i 2,295 miliardi di dollari investiti nel 2014 contro i 1,736 miliardi di dollari del  2013. Noi abbiamo affrontato in maniera diversa questo cambiamento. Siamo usciti da poco dallo status di start-up e non abbiamo avuto il sostegno e le spalle coperte per poter affrontare la rivoluzione digitale e sperimentare. Ma appunto perché siamo giovani siamo partiti subito con piano digitale. Tra le nuove strategie adottate dall’azienda per esempio c’è una piattaforma interna che ha permesso di eliminare i documenti cartacei, ottimizzare il processo di approvazione del materiale promo, e accrescere l’aderenza della compliance per eventi e congressi. Inoltre anche la formazione interna è stata digitalizzata utilizzando per esempio gamification e virtual reality”.

Marco Scatigna Country Medical Chair di Sanofi Italia, infine, ha sottolineato soprattutto come la rivoluzione digitale possa essere uno strumento utile ed efficace per ridurre i costi dei trial clinici, oggi ancora troppo dispendiosi. “Se nel 2016 siamo arrivati a spendere 2,6 miliardi di dollari per lo sviluppo di un farmaco – afferma – con una percentuale di fallimento che gira intorno all’80%, significa che il sistema è inefficiente. La ricerca clinica è ancora troppo complicata e le tecnologie potrebbe ottimizzare molti passaggi. Per esempio riducendo o eliminando del tutto l’uso della carta, utilizzando i dati raccolti per impostare nuovi studi, o ancora utilizzando i social network per  reclutare i pazienti riducendo così i tempi”.

La digitalizzazione deve coinvolgere tutti i settori aziendali, nessuno escluso, anche quello in apparenza meno coinvolto, come spiega Cristiano Garocchio, Practice leader digital e New Media, di Key2People. “Così come è fondamentale valutare le competenze digitali delle persone che lavorano in azienda, perché la prevalenza di tali  capacità impatta fortemente sul business”. Nella seconda sessione del convegno infine Alessia La Croce, Human resources manager di GE Healthcare Italia e Alessandro Protti, Chief HR Officer di Dompé, hanno evidenziato il punto di vista di una realtà multinazionale e di una italiana, rispettivamente, a proposito del ruolo della funzione HR nel promuovere il cambiamento organizzativo e la cultura digitale. Mentre Eugenio Capasso, Corporate Director of Organization Development and Information Technology di Menarini,
Ilaria Catalano, ‎Executive Director Business Operations & Strategy di MSD, Alessandro Diana, Managing Director di Accenture Digital, Gianluca Ferri, ‎Head of Customer Excellence di Sanofi Italia e Gianluigi Pertusi, Direttore B.U. Sales & Distribution di Chiesi, hanno parlato di Digital distruption nell’organizzazione e nei processi aziendali, e i relativi i impatti sull’industria healthcare.