Così evolve il mercato dei farmaci oncologici

Aumenta l’incidenza della patologia (che però tende sempre di più a cronicizzare) e cresce anche la spesa globale per l’assistenza (più 53% in cinque anni tra 2015 e 2020). Otto mosse per adattarsi alla trasformazione del settore e aiutare le aziende a generare valore

medicina personalizzata

I trattamenti oncologici assicurano da tempo crescita e profittabilità alle imprese life science. Nel 2016, cinque dei quindici farmaci più venduti al mondo erano oncologici (dati da The top 15 best-selling drugs of 2016, Genetic Engineering & Biotechnology News). Il mercato, nonostante l’impatto dei biosimilari e la pressione sui prezzi continuerà a crescere, con una media di quasi l’11% (dati da Global Oncology Prescription Sales, Evaluate Pharma). Tuttavia, lo status quo delle terapie oncologiche è messo in discussione e il cambiamento è una necessità per adattarsi all’evoluzione del settore. La crescita dell’incidenza è certa, anche se la struttura della domanda muterà: l’urbanizzazione e l’invecchiamento della popolazione mondiale aumenteranno i fattori di rischio del cancro. D’altra parte la domanda si “cronicizzerà”: nel 2040 gli over 65 rappresenteranno il 77% delle persone viventi che sono state affette da cancro (dati da Global Oncology Prescription Sales, Evaluate Pharma) e il tasso di sopravvivenza in Italia supererà il 60% (Rapporto Airtum 2016). L’aumento della spesa sarà quindi inevitabile. La spesa globale per l’oncologia è prevista in aumento del 53% dal 2015 al 2020, passando da 106,5 a 162,3 miliardi di dollari (Global Oncology Trend Report: A Review of 2015 and Outlook to 2020, Ims), come evidenziato dal grafico pubblicato. La spesa include, oltre al costo del trattamento, aspetti come la diagnosi, la chirurgia, il ricovero, il follow-up le e cure palliative o di fine vita. Kpmg si aspetta che questa tendenza persista oltre il 2020, a meno che l’approccio alla cura del cancro sia fondamentalmente alterato. L’aumento delle spese per l’assistenza sanitaria eserciterà una pressione sempre maggiore sui bilanci pubblici e questo sarà un problema non secondario. I sistemi sanitari associano spesso gli alti costi a efficacia a volte limitata (si veda The Pathologist in Drug Development, presentation at the Edinburgh Pathology Conference a cura di C. Womack, giugno 2013; Market access challenges in the Eu for high medical value diagnostic tests, Personalised Medicine a cura di I. Miller et al, 2011), che necessitano di seconde e terze linee di terapia e cercheranno di legare sempre più strettamente il valore di una terapia al suo prezzo, mirando a strategie di pagamento in base agli outcome (payment by result). Ai fattori epidemiologici e sanitari vanno poi aggiunti almeno due elementi che caratterizzeranno il settore oncologico: una spesa per la ricerca e lo sviluppo in aumento, con un Cagr di oltre il 2,8% tra il 2010 e il 2022 e la conseguente necessità di mitigare i rischi di investimento per le aziende; un crescente rischio di erosione dei ricavi, dato che le complessità di accesso restringe a volte la finestra tra approvazione e scadenza dei brevetti, le agenzie nazionali cercano di focalizzare il target pazienti e la presenza dei biosimilari cambierà i riferimenti di prezzo.

Otto azioni globali per cogliere le sfide

Il cambiamento prospettato, seppure in alcuni casi già evidente, necessiterà di diversi anni per consolidarsi. D’altra parte Kpmg a livello globale ha identificato otto azioni che aiuteranno l’azienda che opera nel settore oncologico a continuare a creare valore. 1. Realizzare la centralità del paziente: saper sviluppare un punto di vista integrato e senza soluzioni di continuità nella presa in carico del paziente; la reale patient-centricity si sviluppa non solo nelle fasi sviluppo clinico, ma anche nell’accesso e nella commercializzazione. 2. Innovare il pricing: l’azienda dovrà saper sperimentare modelli di prezzi che legano il prezzo al valore creato, non limitandosi al contenuto terapeutico, ma valorizzando tutto il percorso del paziente. 3. Disporre di un portfolio d’offerta ampio e integrato: costruire un portfolio di biosimilari potrebbe essere un’opportunità; la maggior parte degli oncologi crede che i sistemi sanitari incentiveranno l’utilizzo dei biosimilari e a oggi non esistono specifiche esperienza in materia. 4. Sviluppare le terapie preventive: disporre di soluzioni mirate alla prevenzione. La prevenzione sarà sempre più importante per i sistemi sanitari, dato che l’intervento in fase preventiva riduce i costi complessivi della patologia. 5. Essere presenti nelle nuove tecnologie: prendere parte, conoscere e sviluppare i nuovi approcci della panomica (la gamma di tecnologie di biologia molecolare tra cui la genomica, la proteomica, la metabolomica, la trascrittomica, etc. o il loro uso combinato) per disporre di tecnologie CRISPR-Cas9, vaccini oncologici, virus oncolitici oppure tecniche di diagnosi come le biopsie liquide, per evitare di essere emarginati dai segmenti in crescita del settore. 6. Fare leva su big data e real life evidence: costruire la capacità in azienda di integrare la struttura classica degli studi clinici con la generazione di prove del mondo reale. Questo fattore sarà sempre più rilevante per ottenere credibilità in fase di accesso e per affiancare al miglioramento terapeutico una migliore organizzazione del processo sanitario. 7. Saper combinare le terapie: costruire in azienda la capacità di disegnare e realizzare trial clinici che consentono di testare di più regimi di terapia nelle indicazioni e costruire portafogli contenenti trattamenti combinati 8. Accelerare la crescita dei mercati emergenti: le terapie oncologiche hanno storicamente avuto un accesso limitato nei mercati emergenti, ma oggi questi mercati sono un’opportunità. In un sistema sanitario evoluto come quello italiano i primi due punti, identificati a livello globale da Kpmg, paiono particolarmente rilevanti per l’azienda anche per le strategie locali.

In Italia: innovare nel pricing

Aifa è un riferimento globale nell’utilizzo del payment by result. L’area dell’oncologia è poi un “early adopter” delle metodologie di remunerazione basate sul risultato, come evidente dal grafico, secondo cui quasi un accordo su due è basato sugli outcome. L’azienda che opera in oncologia in Italia potrebbe creare un vantaggio strategico nel fare leva sugli accordi basati sui risultati, che, nonostante le complessità operative per gli erogatori e per i pagatori, permettono di evidenziare il valore reale di terapie ad alto costo e di creare evidenze reali e locali, molto “forti” per i sistemi sanitari regionali. La capacità di definire un buon accordo centrale, semplice ed efficace, quella forse di saper far leva sulle real life evidence, saranno sempre più chiave per l”azienda. Queste capacità dovranno essere integrate da quelle di saper interagire con erogatori e sistemi sanitari regionali per stimolare sia l”utilizzo delle soluzioni terapeutiche innovative, sia la capacità di migliorare l”organizzazione per permettere la rilevazione e l”analisi degli esiti.

In Italia: una nuova centralità del paziente

Realizzare una nuova centralità del paziente è un tema strategico. La crescita dei tassi di guarigione e sopravvivenza, in una popolazione che invecchia, implica un tema di “cronicizzazione” che l”azienda life science, attiva nel mercato oncologico, dovrebbe considerare nelle proprie strategie. Un semplice esempio è considerare come nel 2018 in Italia saranno oltre 3,5 milioni i pazienti viventi con una diagnosi oncologica. Di questi 950 mila avranno un”aspettativa di vita uguale ai coetanei, quindi saranno completamente guariti, e oltre 2,1 milioni saranno vivi dopo oltre cinque anni dalla diagnosi del tumore. Ogni medico di medicina generale avrà quindi quasi cinquanta assistiti guariti dal cancro o ancora in vita a oltre cinque anni dalla diagnosi. Basta questa sola considerazione per comprendere come l”oncologia è e diverrà in Italia sempre più un problema del “territorio” e non solo dell’ospedale. Le strategie di follow-up, la presa in carico del paziente (es. governo della domanda in Lombardia) saranno sempre più temi di interesse per i sistemi sanitari regionali che le attività di accesso e commerciali dell”azienda potrebbero trasformare in differenziali competitivi.

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