Chiesi Italia, come innovare oltre il prodotto

Dal 2013 a oggi Chiesi Italia ha condotto una sostanziale riorganizzazione dei processi interni e del modello di business, coinvolgendo in tre fasi tutte le proprie persone e ricorrendo a digitalizzazione e open innovation. Dal numero 166 del magazine. *IN COLLABORAZIONE CON CHIESI ITALIA

gruppo chiesi

Un’azienda che ha come imprinting la ricerca scientifica, nella quale investe da anni milioni di euro, può spostarsi verso un approccio più olistico all’innovazione in cui persone, processi e modelli di business possano essere oggetto di cambiamento? È da questo quesito che è iniziato il percorso di Chiesi Italia, filiale italiana del Gruppo Chiesi, un Gruppo con oltre 80 anni di esperienza nel farmaceutico, leader nella ricerca, sviluppo, produzione e commercializzazione di farmaci e soluzioni terapeutiche innovative che migliorano la qualità della vita delle persone. La spinta all’avvio del percorso, come spesso accade, è stata data da un insieme di fattori, alcuni interni all’organizzazione ed altri esterni, legati al mercato. Un momento di stasi nella crescita dovuto alla perdita di un prodotto avuto in licenza per quasi dieci anni, contestualmente al cambio al vertice della filiale e a una crescente complessità del settore hanno attivato nuovi “spazi” di riflessione manageriale. Ma tutto questo, pur creando condizioni organizzative favorevoli al cambiamento, non era sufficiente: bisognava coltivare un differente mindset, una cultura dell’innovazione diffusa a tutti i livelli. Per generare un reale cambiamento era necessario il contributo di tutte le persone dell’organizzazione.

Fase 1: sviluppo della cultura organizzativa e people engagement (2013-2015)

Questa fase è durata circa due anni e mezzo. Iniziata a metà 2013 ha visto un primo ciclo di fondamentale importanza ai fini della condivisione di una visione e dello sviluppo di un nuovo concetto di innovazione e di una nuova leadership dell’organizzazione. Questa fase si è evoluta in linea con i cambiamenti del nostro settore e delle innovazioni tecnologiche. Semplici ma potenti azioni hanno caratterizzato questi due anni:

a) Lancio di un’iniziativa su “La leadership dell’innovazione”, rivolta a tutto il management della filiale ed ai loro primi riporti basata su tre sessioni di lavoro all’anno, di due giornate ciascuna. Fuori dall’azienda e lontani dalla routine quotidiana, i manager hanno cominciato a confrontarsi fra di loro su temi strategici e apparentemente lontani dalla loro quotidianità, sollecitati fortemente da contributi anche “esterni” di imprenditori, Ceo, manager di altri settori o di altre aziende farmaceutiche che avevano già intrapreso percorsi orientati ad innovare il modello di business e a ripensare la customer experience.

b) Contestualmente alle sessioni di lavoro sulla “Leadership dell’innovazione”, è stato lanciato l’Innovation Award. L’indagine di clima realizzata nel 2013, aveva infatti evidenziato una spinta da parte delle persone a voler contribuire ad innovare organizzazione e processi, un’energia positiva “sotterranea” che andava valorizzata e canalizzata nel modo corretto.

Ancora oggi, a distanza di anni, l’iniziativa continua a riscuotere molto successo ed ha un forte valore di coinvolgimento delle persone da una parte e dall’altra di azione di miglioramento continuo dell’organizzazione. Una volta all’anno, viene pubblicato un bando per la presentazione di idee innovative, di qualsiasi natura ed impatto. Un comitato specifico, denominato Innovation Leadership Team le valuta e le premia sulla base di semplici criteri: innovatività e fattibilità. Le tre migliori idee ricevono un budget e vengono realizzate con evidente impatto positivo sulla motivazione delle persone e sui processi della nostra organizzazione. Le due iniziative hanno permesso a Chiesi Italia di generare una “Innovation Agenda” annuale che viene approvata dall’Executive committee e integrata nelle priorità e nei budget annuali, con evidenziate le progettualità definite prioritarie dal punto di vista del valore innovativo dalle stesse espresse e dell’impatto organizzativo generato.

Fase 2: la sfida della digitalizzazione (2015-2018)

La prima fase ha permesso all’intera organizzazione di rafforzare il confronto con l’esterno, sostenendo al tempo stesso percorsi interni di sperimentazione ed innovazione. Parallelamente all’interno del settore farmaceutico e della salute in generale aumentava la rilevanza di fattori sempre più destinati a riconfigurarne la struttura: la personalizzazione delle cure, l’utilizzo dei social media per una migliore comprensione dei need dei pazienti, la generazione di servizi e di soluzioni ampie che andassero al di là del farmaco e che attraverso strumenti digitali permettessero un miglioramento dei processi terapeutici. Tutti e tre i trend risultavano fortemente supportati dalla tecnologia digitale che stava aprendo nuove frontiere e generando nuove opportunità. L’Innovation Agenda del 2015 risultava infatti in gran parte composta da progettualità digital, dove la tecnologia era un elemento centrale nel governo del cambiamento e non solo in un’ottica di maggiore efficienza dei processi interni e/o riduzione di costi ma anche come opportunità per lo sviluppo di nuovi modelli di relazione e di business, interni ed esterni. Pertanto, all’Innovation Leadership Team, fino a quel momento utilizzato soprattutto per stimolare la generazione di idee e la loro valutazione ai fini dell’applicabilità, si è deciso di affiancare un Digital committee con tre principali finalità: promuovere a tutti i livelli la cultura digital secondo un modello organizzativo “diffuso” ed “aperto”, governare la trasformazione la trasformazione digitale in Chiesi italia, in una logica di massima coerenza con i piani strategici dell’azienda, raccogliere e diffondere le prassi digitali all’interno dell’organizzazione in un’ottica sempre più spinta di Knowledge sharing. È questa la fase in cui innovazione e digital transformation acquisiscono una valenza sempre più strategica, in cui la roadmap dei progetti viene generata ad integrazione di due approcci, quello top down (dal Leadership Team) e quello bottom up (generato dal contributo di tutte le persone dell’organizzazione attraverso gli Innovation Awards), entrambi però rigorosamente coerenti con le priorità del piano strategico dell’azienda, anzi a supporto della realizzazione dello stesso. La gestione dell’avvio della trasformazione digitale ha richiesto, a questo punto del percorso, la ricerca di un equilibrio tra iniziative di business e iniziative organizzative (enablers, come ad esempio un Digital Compliance Committee, che fornisse supporto nella valutazione di fattibilità regolatoria delle iniziative sviluppate), che creassero le migliori condizioni per la realizzazione di un percorso di cambiamento sicuramento complesso come quello legato alla digitalizzazione in un settore fortemente normato come quello farmaceutico.

Fase 3: la spinta verso l’open innovation (2018-2020)

I percorsi di innovazione – il cui baricentro fino a questo momento è coinciso con la generazione interna di idee negli ambiti più svariati – dal 2018 sono stati aperti in misura crescente a contributi provenienti dall’ecosistema esterno all’azienda, focalizzandoli rispetto a specifici temi identificati dal top management come strategici per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Nel frattempo, il Gruppo Chiesi aveva iniziato un processo di digital transformation che, passando per la definizione di una digital vision e dei relativi pillars ha lanciato 15 programmi ad ampio respiro in varie aree. All’interno di uno di questi ha trovato collocazione il percorso di open innovation WeStart, che in Chiesi Italia è stato con successo modellato per rispondere ad una sfida dell’organizzazione, ovvero lo sviluppo di canali di interazione individuali con i pazienti. Questo programma ha rappresentato l’opportunità di lavorare su diversi fronti, sia interni sia esterni. Sviluppare i talenti dell’organizzazione, rafforzare l’allineamento della cultura organizzativa intorno all’innovazione, identificare start up di interesse, ingaggiare pazienti e operatori professionisti della salute nel processo di innovazione. Alla sfida iniziale, aperta a tutta la popolazione aziendale della filiale, senza distinzione tra sede e territorio, ha risposto un ampio numero di dipendenti, tra i quali è stato selezionato un gruppo che ha composto tre team, ciascuno supportato da un mentore esterno, con esperienza nell’ambito delle start up innovative. Il programma, della durata di tre mesi, ha articolato momenti di formazione su un approccio Lean all’innovazione (apertura a nuove idee, identificazione di percorsi creativi per testarle minimizzandone il rischio, reiterazione del processo di revisione dell’opzione, anche attraverso strumenti di ricerche di mercato agili, design thinking ecc.) a supporto del percorso di sviluppo dell’idea, condotta dai team fino alla prototipazione. I team ingaggiati hanno dato risposta alla call seguendo percorsi tra loro molto diversi. Le soluzioni proposte hanno spaziato dalla narrativa in ambito pediatrico con lo sviluppo di un cartoon le cui avventure permettono di veicolare contenuti educativi in ambito della salute, divertendo al tempo stesso il bambino, allo sviluppo di un servizio di supporto in ambito neo-natale, orientato alle famiglie, con l’obiettivo di creare una comunità che possa condividere esperienze di reciproco aiuto, fino alla realizzazione di device con sensori in grado di rilevare parametri di interesse (fumo, rumore ecc…). Un’occasione per sviluppare un percorso imprenditoriale aperto a stimoli e contributi provenienti dall’ecosistema esterno e per mettere in pratica competenze cruciali nel percorso di trasformazione digitale.

I fattori critici di successo

Certamente un mix di fattori ha determinato il successo di quella che è stata una fase ascrivibile al change management di Chiesi Italia: 1. l’aver considerato le persone al centro del cambiamento, come vero motore dello stesso anche durante la fase di digitalizzazione. 2. il committment della Direzione generale e di tutti gli executive ha garantito che le “cose succedessero” e in modo coerente con i bisogni dell’organizzazione e con la linea tracciata dal piano strategico della stessa, in un perfetto balance fra innovazione e fattibilità della stessa. 3. la governance: un forte presidio di tutta l’operazione determinata da una stretta alleanza fra la funzione Hr e una funzione di business, associata alla graduale costituzione di team e comitati inter funzionali ha garantito continuità all’evoluzione, ingaggio di tutte le funzioni e risoluzione dei problemi che di volta in volta si presentavano con il supporto di tutte le competenze dell’organizzazione. Infine, fondamentale è stata la scelta di inserire negli Mbo di tutti i manager l’innovazione e la digitalizzazione come obiettivi prioritari da raggiungere, decisione che ha garantito l’allineamento di tutta l’organizzazione e ha permesso a Chiesi di completare il suo percorso, integrando approcci tradizionali con nuove modalità e soprattutto sviluppando un differente mindset di tutta l’organizzazione.

Riconoscimenti

Share2Learn, la piattaforma rivolta agli emodinamisti italiani, ha vinto il premio agli AboutPharma Digital Award per i “Progetti rivolti a medici, farmacisti e altri operatori sanitari” per la categoria “Aggiornamento e formazione dei medici”. Realizzata da Chiesi Italia con la Società Italiana di Cardiologia interventistica (Gise), la piattaforma è disponibile sul dito della società scientifica e consente la discussione e la condivisione in real-time di casi clinici complessi, mediante la visualizzazione in live streaming da centri di eccellenza. weSTART Il programma di Open Innovation, sviluppato da Chiesi Italia con esperti di startup, è stato selezionato tra i migliori del Terzo Osservatorio Open Innovation e Corporate Venture Capital, promosso da Assolombarda, Italia Startup e Smau, in partnership con Cerved e in collaborazione con Confindustria e Confindustria Piccola Industria. L’Osservatorio ogni anno individua e dà visibilità ad esempi concreti e replicabili di “innovazione aperta” – nati dalle collaborazioni tra imprese consolidate, startup innovative e soggetti partner –, che possono essere presi a modello per portare innovazione e competitività al sistema imprenditoriale e industriale italiano.

In collaborazione con Chiesi Italia