Parlano le donne ai vertici industriali

Le storie aziendali e le esperienze personali di presidenti e Ceo sono accomunate da grandi motivazioni individuali e da articolate policy interne, centrate anche su pacchetti di welfare e smart working che agevolino le condizioni di lavoro di tutti i dipendenti. Grande attenzione ai benchmark retributivi e alle misure di contrasto alle molestie sessuali. Dal numero 166 del magazine

donne ai vertici industriali

AboutPharma and Medical Devices ha raccolto le testimonianze di alcune donne ai vertici industriali, facendosi spiegare, ad esempio, quali sono, se esistono, e in cosa consistano i progetti e le policy per migliorare inclusione e diversità di genere (si scopre che molti si concretizzano in non scontati pacchetti di welfare aziendale). Si è cercato anche di indagare quali siano le misure per ridurre eventuali gap di retribuzione uomo/donna (pay gap), nonché gli strumenti per favorire la progressione di carriera delle donne e per prevenire o contrastare eventuali molestie sessuali nelle proprie sedi e sul campo. 

Pur con storie, provenienze e strategie diverse, il tema è molto sentito da tutte le persone intervistate: dalle Ceo di filiali italiane di grandi multinazionali alla responsabile della piccola biotech. Ciò che le unisce di più è il filo rosso della determinazione e della motivazione personale. Quella che soprattutto a inizio carriera ha consentito loro di farsi largo in un mondo tanto indiscutibilmente maschile quanto intriso di sorrisetti e diffidenza. Mancano all’appello – non certo per scelta editoriale – le esponenti delle grandi dinastie industriali (es. Lucia Aleotti, Diana Bracco, Elena Zambon). AboutPharma confida in una prossima occasione. 

 1) Nicoletta Luppi; 2) Daniela Delledonne; 3) Rita Cataldo; 4) Emma Charles; 5) Laura Gillio Meina; 6) Tiziana Mele; 7) Monica Poggio; 8) Silvia Nencioni; 9) Mary Franzese; 10) Patrizia Turrini; 11) Simona Comandé

Nicoletta Luppi, presidente e amministratore delegato Msd Italia

“Da noi le donne costituiscono il 51,3% su circa mille dipendenti (dirigenti 43%, quadri 48%, impiegati 62%). Le cifre sono lievemente inverse a livello global (49% donne, 51% uomini). Per avere questi numeri vuol dire che il percorso è partito tanti anni fa. Inclusion & diversity da noi sono un progetto serio: nel mondo abbiamo tantissime iniziative e policy a partire da Msd woman’s network, Lesbian gay bisex network che investono anche altre categorie (es. disabili). In Italia al momento abbiamo aperto il chapter Msd woman’s network composto da 104 dipendenti che lavorano su progetti che favoriscano la cultura della diversity. Proprio grazie a tali progetti abbiamo introdotto lo smart working che sta migliorando il work life balance per tutti, non solo per le donne. A tutti i nostri dipendenti offriamo ad esempio 200 ore retribuite di permessi parentali, come pure è retribuito il tempo che occorre per le visite mediche. Teniamo molto al progetto Resources for living (es. sconti per l’attività fisica in tutta Italia, consulenze psicologiche gratuite e anonime, assistenza per problemi familiari; assistenza fiscale) e con il progetto Leave it ci prendiamo cura della salute dei dipendenti aiutandoli e consigliandoli nell’alimentazione e nell’attività fisica (nella sede di Roma c’è anche una piccola palestra). 

Quanto al pay gap abbiamo fatto analisi per ruolo per vedere se esistevano differenze tra uomini e donne e quando le abbiamo trovate, le abbiamo risolte, facendo riferimento al benchmark di Tower Watson (società di consulenza globale specializzata anche in analisi delle retribuzioni secondo parametri precisi, n.d.r.). Abbiamo anche implementato misure per favorire la progressione di carriera delle donne. Se ne occupano l’European Menthoring Program – di cui sono sponsor – e il Woman leadership program of female leaders: tutte le persone che come me hanno ruoli apicali nell’organizzazione sono a disposizione di qualsiasi dipendente per avere consigli sulla propria carriera. 

Sexual harrassment? Prevenzione e contrasto rappresentano un valore molte forte in MSD. Sono previste sanzioni disciplinari pesantissime. Sono da 25 anni in MSD, sono stata la prima Isf e la prima program manager donna. Dal primo giorno mi è stato detto che qualora avessi avuto un problema da questo punto di vista avrei dovuto farlo immediatamente presente al mio capo diretto, al HR, all’ethic e compliance e al presidente e ad dell’epoca perché non ci sarebbe stata alcuna forma di tolleranza. Abbiamo un servizio di speak up anonimo ma non lo usa mai nessuno. 

A proposito della mia esperienza personale. Soprattutto all’inizio c’era la necessità di dimostrare il doppio per ottenere lo stesso risultato di un collega maschio. Adesso e da diversi anni non è più così. I valori e la cultura si sono trasformati, sia all’interno delle organizzazioni che verso il mondo esteno. Ovviamente il rinnovarsi delle generazioni è stato di grande aiuto. 

Ho due figli, ho voluto fortemente una famiglia, non avrei mai messo davanti la carriera, ho anche rinunciato a una sua accelerazione perché volevo stare vicino a loro, né volevo che mio marito rinunciasse al suo lavoro per seguirmi all’estero. Ci sono state difficoltà in più legate al fatto di non essere mobile (in una multinazionale pesa…) ma volere e potere e se l’azienda crede nel tuo talento una possibilità te la dà. Poi sta a te metterti in gioco. 

La mia responsabilità nel recruitment? Le quote sono servite ma oggi non le guardo più: conta solo assumere la persona giusta al posto giusto, indipendentemente da sesso, età, orientamento politico e religione. E si cerca di capire se quella persona sia o meno un talento da allevare”. 

Daniela Delledonne, amministratore delegato Becton Dickinson Italia

“Poche top manager donna nel pharma e nel devices? Una persona non nasce ad ma lo diventa. Quindi tocca alle aziende far crescere i talenti e offrire a tutti – uomini e donne – le stesse possibilità di concorrere per le posizioni manageriali più alte. Come? Uno dei temi maggiori che le imprese stanno affrontando è proprio quello di eliminare le barriere che impediscono alle donne (ma non solo) di proseguire nelle loro carriere: penso a politiche che non supportano il flexible work e quindi rallentano o impediscono la possibilità di alternare o dedicarsi ad altro in certe fasi della vita. In Italia le donne escono dal mondo del lavoro nel momento in cui hanno una gravidanza e poi fanno fatica a rientrare (non a caso in BD stiamo lavorando per estendere i periodi di paternità, oggi retribuiti in minima parte e per dare alle donne la possibilità di alternarsi o tornare al lavoro prima). 

Pay gap? In BD Italia non abbiamo questo problema ma sappiamo benissimo che il problema esiste e che in parte origina anche dai periodi di maternità: il salary increase deve invece essere corrisposto a una donna anche quando si prepara alla gravidanza, perché è legato alla performance fatta nei dodici mesi precedenti. 

Servirebbe anche una formazione che aiuti a rafforzare le aree più sensibili nelle skills. Si sa ad esempio che le donne sono più timorose nell’affermare la volontà di concorrere a una posizione o a dichiararsi pronte per uno step successivo. Questo perché nella sfera e nella consuetudine femminile c’è la necessità di essere sempre molto preparate: se per la stessa posizione concorrono uomini e donne diventa fondamentale aiutare le seconde ad autoaffermarsi. Molto importante che nelle aziende ci siano percorsi di tutor e mentoring perché tutti devono poter trovare un ambito di lavoro favorevole allo sviluppo delle proprie competenze e all’applicazione al meglio delle proprie capacità. Le diversità devono poi convergere e sinergizzare. 

Becton Dickinson affronta a tutti i livelli il tema dell’inclusion & diversity. Il nostro Ceo global fissa obiettivi specifici per la gender equality (es. 44% di donne manager e il 29% donne executive entro il 2020) e poi ciascuna country sviluppa ulteriori progetti. Da noi ad esempio, oltre al team dedicato ai congedi parentali maschili, c’è quello per il life work balance. Che non riguarda solo le donne ma anche la popolazione che invecchia. Stiamo cercando di definire politiche che consentano alle persone di continuare a lavorare ma a ritmi inferiori in modo da mantenerne il know how nell’azienda, facendo in modo che venga condiviso e valorizzato. Da anni in Italia abbiamo applicato lo smart working (le persone possono lavorare da casa alcuni giorni al mese) e distribuiamo flexible benefits. 

Molestie e discriminazioni? Il nostro Ethics e compliance dispone di una linea dedicata anonima e accessibile a tutti i dipendenti ma in BD Italia non abbiamo avuto casi. Negli Usa è attivo un gruppo aziendale contro la discriminazione Lgbt che si dedica a superare eventuali barriere all’interno della company. In Europa però non ha avuto assolutamente successo e adesione. 

La mia esperienza? Non ho mai subito situazioni discriminatorie. Ho lavorato e lavoro tantissimo. Alcuni ruoli richiedono alta dedizione e tanto tempo, indipendentemente dal genere. Ho una laurea in chimica e tecnologia farmaceutica. Ho iniziato come venditrice di dispositivi medici, proseguendo contemporaneamente gli studi per conseguire un master in business management. Le aziende in cui sono stata mi hanno sempre sostenuta ed io ho messo a disposizione tempo e voglia. Le aziende sono disposte a sostenere i talenti se questi ci mettono del loro: è un mutuo scambio virtuoso”. 

Silvia Nencioni, presidente e amministratore delegato Boiron Italia

“Per la filiale italiana, fondata nel 1979 a Segrate, lavorano oggi quasi 200 persone, la metà in sede, le altre sul territorio. C’è un bel dato sulle quote rosa: il 70% dei collaboratori di Boiron è donna e la proporzione è ben più alta nel board direttivo. In Boiron non basiamo le nostre ricerche sul genere e neppure sull’età. Piuttosto, cerchiamo persone con quelle che per noi sono attitudini preziose: la capacità di essere se stessi, di ascoltarsi e quindi di ascoltare anche gli altri. La parola d’ordine è ‘autrement’, la ricerca di “modi diversi” e creativi per svolgere al meglio il nostro lavoro. Ogni persona che entra a far parte di un’impresa, ne modifica il tessuto.

Quanto a me, mi sono laureata nel 1995 in farmacia e nello stesso anno ho iniziato il mio percorso in Boiron come informatore scientifico del farmaco, un vero e proprio ambasciatore dell’azienda sul territorio. In quegli anni, mi sentivo in prima linea nel contribuire allo sviluppo dell’omeopatia nel nostro Paese. Mi rispecchiavo nella volontà dell’azienda di mettere al centro il paziente e la sua salute, attraverso la produzione di medicinali efficaci e allo stesso tempo non iatrogeni. È stato Christian Boiron, allora direttore generale dell’azienda, a vedere in me del valore e ad affidarmi sempre maggiori responsabilità: ho ricoperto diversi incarichi fino alla nomina a responsabile nazionale dell’informazione medica nel 2003, direttore scientifico nel 2007, amministratore delegato nel 2009 e presidente di Boiron Italia dal 2012″. 

Emma Charles, general manager Bristol-Myers Squibb Italia

“Siamo rare ai vertici delle aziende, ma preziose. Le donne esprimono una leadership orientata all’ascolto e all’inclusione attiva. Queste caratteristiche sono ancora spesso considerate come debolezze, mentre rappresentano una ricchezza. Personalmente sono molto orientata sullo sviluppo e l’accrescimento delle competenze delle persone. La chiave sta nella responsabilità di ognuno. 

Pay gap? Resiste nel mondo del lavoro in generale, prova ne siano le numerose azioni a favore dell’uguaglianza salariale messe in campo da diversi paesi dell’Unione europea, ma che spesso hanno solo valore programmatico. Nella nostra azienda, invece (410 dipendenti, n.d.r.) abbiamo attivato meccanismi e politiche retributive orientate esclusivamente alla valorizzazione delle competenze, non abbiamo quindi il problema delle differenze retributive basate sul genere. Tutte le policy aziendali sono “gender neutral”, sia quando selezioniamo nuovi candidati sia quando promuoviamo le nostre persone. 

Un esempio concreto della possibilità per le donne in Bristol-Myers Squibb di accedere alle posizioni più alte dell’azienda è la composizione del nostro Leadership Team in cui il numero di direttori donne è pari a quello degli uomini. Come donna, madre e manager sono convinta che per favorire l’accesso delle donne al mondo del lavoro e a ruoli manageriali si debbano promuovere strategie per conciliare impegni di lavoro e della vita privata. In Bristol-Myers Squibb, ormai da tempo, adottiamo il programma di smart working che, da quest’anno, diventerà di due giorni a settimana. 

Per incoraggiare e favorire la cultura della diversità e dell’inclusione abbiamo lanciato nel 2018 anche in Italia il progetto B-Now (Bristol-Myers Squibb Network Of Women) che sostiene lo sviluppo delle donne in azienda sia per quel che riguarda la crescita professionale che per lo sviluppo di una leadership al femminile. Intendiamo anche aumentare la capacità di attrarre le donne all’interno di Bms, soprattutto giovani laureate in materie scientifiche Stem (Science, Technology, Engineering e Mathematics). Abbiamo inoltre lanciato quest’anno un’altra importante campagna sulla chiamata Possibility Lives, dedicata a tutti i dipendenti, ai quali chiediamo di mettere in pratica ogni giorno azioni concrete a favore dell’inclusione, come ad esempio esplorare nuove idee. Poiché la nostra missione è fornire farmaci innovativi a persone affette da gravi malattie, vogliamo incoraggiare una cultura che abbracci punti di vista differenti per accrescere la qualità delle nostre decisioni. 

Per noi donne è più difficile fare carriera e non soltanto per i vincoli posti dalla società o dalle aziende, ma proprio per come noi affrontiamo la vita, in modo così diverso dagli uomini. Noi abbiamo l’ambizione di voler gestire tutto insieme: lavoro, famiglia e realizzazione personale. E lo vogliamo fare imponendoci livelli di performance molto alti. Personalmente vengo da una famiglia in cui le donne hanno sempre lavorato ed erano finanziariamente indipendenti. Mia madre professoressa all’università, mia nonna postina. Credo sia molto importante per le donne poter seguire le proprie aspirazioni, realizzare le proprie ambizioni ed essere fiere di questo”. 

Laura Gillio Meina, Country leader Italia Boston Scientific

“Donne top manager? Non siamo tante ma non è una sorpresa: non si può cambiare la cultura da un giorno all’altro. In Boston Italia il 49% degli oltre 330 dipendenti è donna. Nelle posizioni intermedie non manageriali le donne arrivano al 70% donne mentre nelle categorie manageriali la percentuale si inverte. Anche a livello mondo (29 mila dipendenti) le donne sono più o meno la metà. Ci siamo dati obbiettivi reali: tutti gli head hunter che ci presentano candidature da manager in su sanno che devono proporci ‘rose’ al 50% costituite da donne e che nelle short list (tre persone) almeno una candidatura deve essere donna. Sono cose che piano piano cambiano la cultura, ci si abitua. Adesso è importante darsi regole e tra un po’ diventerà normale. L’educazione è a tutti i livelli e alla fine molto naturalmente alcune posizioni manageriali saranno ricoperte da donne.

Quello dei medical devices è comunque un mondo maschile, nato così. Le nostre persone sono sempre arrivate da studi tecnici e ingegneristici, tradizionalmente poco frequentati da donne. Adesso registriamo molte più immatricolazioni al femminile. Le nuove generazioni crescono e lo fanno in maniera diversa. Però bisogna anche cambiare certi approcci: se alla fine di un colloquio uno pensa che un certo ruolo sia ‘da uomo’ non ne veniamo a capo.

Le aziende grandi hanno il dovere di segnare la via: Boston s’è data un target molto ambizioso: entro il 2020 il 40% dei manager deve essere donna. Abbiamo avviato il progetto globale Woman Network. A livello Ue e Italia abbiamo una nostra declinazione (si chiama Lead Her) che ha l’obiettivo di creare connessioni e spunti per sensibilizzare e includere le donne che siano in grado di ricoprire posizioni di leadership. Sono attivi Forum in cui si discutono anche le principali barriere e cosa può fare un’azienda per agevolare la carriera delle persone. Lavoriamo sulla conciliazione della vita familiare (gestione figli, genitori anziani) fornendo risposte ‘agiles’ ricorrendo allo smart working già da qualche anno. 

Pay gap? Ci riconosciamo meno. In Italia i salari sono definiti a valle di analisi retributive nel settore biomedicale. Abbiamo ottenuto benchmark di riferimento che non hanno sesso e a quelli ci rifacciamo. Se una persona ha un dato job title gli toccherà il relativo pacchetto retributivo e quando vediamo salari troppo inferiori ai valori di riferimento, magari retaggio del passato, strutturiamo un programma di uno due anni per portare la persona al livello più congruo al il tipo di lavoro che sta svolgendo. Almeno una volta l’anno facciamo analisi reributive, soprattutto su persone che danno un contributo positivo all’azienda. 

Nella mia esperienza personale, soprattutto all’inizio, registravo la diffidenza degli interlocutori (“Lei è l’assistente dell’ingegner Gillio Meina?”). Ho avuto una carriera al maschile, sono un ingegnere elettronico, sono entrata nei laboratori e ho progettato un pezzettino di pace maker. Sono sempre stata una mosca bianca ma non posso dire di aver avvertito grosse disparità. Sicuramente una donna deve essere più determinata e in passato anche più brava. La via più facile è sempre quella di prendere un uomo. Non è scontata questa carriera… 

In Boston Scientific non prevediamo specifiche misure di contrasto alle molestie ma abbiamo l’Employed Assistant program, un servizio che copre diciotto paesi in local language. Prevede servizi di assistenza personalizzati su problemi che possono comportare disagio: psicologici, legali, finanziari, supporti a work life balance, burn out da lavoro e anche sexual harrassment. Si tratta di un contenitore, cui rivolgersi in forma privata e super confidenziale che però produce report anonimi utili all’azienda per capire dove intervenire e investire risorse”. 

Tiziana Mele, amministratore delegato Lundbeck Italia

“Il 75% dei nostri dipendenti è donna (30 persone in sede e 80 sul territorio) con un età media di 44 anni. Sono stati fatti notevoli passi avanti contro la discriminazione di genere nell’industria healthcare ma essere donna in Lundbeck non è mai stato un problema, piuttosto un valore: prima di firmare il contratto scoperto di essere incinta e l’ho comunicato in azienda, ma non mi hanno posto alcun tipo di ostacolo, anzi, mi hanno eliminato anche il periodo di prova. È stata una testimonianza di fiducia, soprattutto nel non voler far pesare quell’evento per me così bello. Non posso sapere quante aziende avrebbero fatto altrettanto ma di certo non è un atteggiamento comune. Basta verificare la composizione dei comitati esecutivi per capire quanto il problema sia reale nelle altre realtà. Quello di Lundbeck Italia è al momento tutto femminile (ora ci sono due posizioni scoperte e sto cercando anche uomini per diversity e per creare un equilibrio), a livello aziendale su 110 dipendenti, il 52% è composto da donne. 

Nella nostra realtà non esiste pay gap. Abbiamo una matrice di riferimento, ci basiamo sul benchmark di ruolo rispetto alla media di mercato e, in base alla performance della persona, abbiamo griglie di incremento salariale. Il gap, quando c’è, non è rispetto al sesso. Anche da prima della mia assunzione erano attive adeguate policy e la storia della mia assunzione lo testimonia. Negli ultimi anni abbiamo portato avanti la politica di premiare il talento femminile accanto ai tanti talenti maschili. Quando sono arrivata in Lundbeck il management team era composto da tutti uomini e da solo due donne: in quattro anni il loro numero è raddoppiato. Non abbiamo in programma progetti sul tema dell’inclusion&diversity perché per me di fatto non è un problema. Non abbiamo bisogno di un progetto e lo dimostrano i fatti”. 

Monica Poggio, ceo di Bayer Italia

“Bayer è un’azienda molto aperta dal punto di vista dell’inclusione e del genere, della famiglia e delle persone e questo fatto porta di per sé anche l’inclusione del genere femminile. Se guardiamo poi i dati di Bayer Italia, quasi il 50% della popolazione è femminile, così come per le posizioni di quadro. Inoltre il 35% circa delle posizioni di dirigenza è ricoperto da donne. Nella nostra azienda non ci sono numeri che dimostrano ostacoli, anzi, viviamo in una realtà in cui le donne hanno accesso anche grazie a sistemi di sviluppo della posizione e del proprio potenziale che evitano gap di genere”. 

Rita Cataldo, presidente e country manager Takeda Italia

“Quando si parla di questo tema dico sempre che per me non è stata una questione di genere. Fin dai tempi dell’università (sono laureata in chimica industriale) eravamo poche donne e devo dire che non ho mai incontrato nessun tipo di difficoltà, anzi. Direi fin dall’inizio mi sono trovata in un contesto di pari opportunità. Forse perché ho avuto il privilegio di lavorare in aziende multinazionali dove il concetto di diversità e inclusione era già ben integrato e grazie alle mie competenze, il mio background universitario ed esperienze di lavoro anche all’estero, ho avuto le stesse opportunità dei miei colleghi. Mi piace sempre dire alle colleghe di non farne una questione di genere, prima bisogna mettere in evidenza le proprie competenze. Tutto il resto viene da sé. Io sono contraria alle quote, sono una forma di discriminazione”. 

 Mary Franzese, co-fondatrice Neuron Guard

“La discriminazione di genere è ancora esistente. Non lo definirei un problema ma un ostacolo, o per essere più precisi una barriera all’ingresso di portata internazionale che limita l’inserimento di donne nel mercato del lavoro, provocando conseguenze negative sulla ricchezza dei Paesi. In passato, come amministratrice di una cooperativa erogante servizi a supporto ai centri riabilitativi, e negli ultimi dieci anni come cofondatrice e anima business di Neuron Guard (startup italiana che offre soluzioni contro il danno cerebrale acuto, due dipendenti più nove collaboratori tra Italia e Uk; 33,5 mila euro fatturati nel 2018 e 175 mila previsti nel 2019, n.d.r.) ho dovuto gestire fenomeni di discriminazione quali ad esempio essere considerata la segretaria del mio socio, o colei che aveva l’incarico di preparare le presentazioni per gli eventi.

La scarsa presenza di donne a capo e all’interno di aziende nelle scienze della vita mi ha portata nel 95% dei casi a dovermi confrontare con soli uomini. Il gap retributivo esiste e non solo quello: gli stereotipi (es. la donna si dedica alla famiglia, l’uomo preferisce fare carriera) limitano l’assegnazione di posizioni di comando alle donne. All’interno dell’azienda non sono attive policy ad hoc ma è nei nostri piani futuri essere un’azienda gender-balanced, con retribuzioni assegnate sulla base del merito”. 

Patrizia Turrini, country general manager Coloplast Italia

“Nella nostra azienda il tema di genere non è un problema e lo dimostra il fatto che il 50% dei nostri 207 dipendenti è donna. In fase di selezione il genere non è preso in considerazione: ci concentriamo sulle competenze dei nostri candidati. Molto probabilmente dipende dall’essere un’azienda multinazionale danese (produce devices e servizi per stomia, incontinenza, cura delle lesioni e urologia, 100 milioni di fatturato nel 2018, n.d.r.). In ogni caso, per una donna la fatica di dover dimostrare è sicuramente maggiore e questo lo percepisco ancora oggi. 

La nostra policy salariale è riferita alla posizione ricoperta, indipendentemente dal sesso. C’è una griglia che viene seguita da parte di tutta l’azienda a livello globale: al tema Coloplast presta molta attenzione, fa parte dei valori dell’azienda. Il nostro obiettivo è migliorare la qualità della vita delle persone, a partire dai nostri dipendenti. Circa sette mesi fa abbiamo avviato un progetto dal nome appunto “inclusion&diversity” con l’obiettivo di sensibilizzare le persone ad eliminare i pregiudizi che possano precludere l’inclusione di genere diverso, a partire dal processo di selezione. In certi ambienti questa differenza esiste ancora.

Una donna sicuramente per dimostrare di valere e di saper fare ha bisogno di più tempo e di più prove, soprattutto per ricoprire posizioni apicali. Nel momento in cui, però, dimostri di valere, nella mia realtà e anche nel passato, non ho avuto alcun tipo di problema. Se un uomo, però, impiega sei mesi, a una donna è richiesto molto più tempo. Bisogna renderci più visibili, è importante far notare che anche la donna, in posizioni di responsabilità, può ottenere gli stessi risultati, se non migliori, rispetto all’uomo. All’interno di Coloplast stiamo lavorando proprio a un progetto di visibilità attraverso una serie di interviste alle donne per condividere la loro esperienza ed evidenziare che se si può assurgere a posizioni di qualsiasi livello”. 

Simona Comandé, ceo Philips Italia

“In Philips Italia le donne rappresentano il 30% della popolazione aziendale, mentre a livello global arrivano al 38%. Il dato risente certamente di una significativa fetta di popolazione costituita da personale tecnico maschile, proveniente da istituti frequentati principalmente da uomini. Se ci si focalizza infatti sul resto della popolazione le donne raggiungono quota 44%. Ma il numero è in crescita, il che ci incoraggia a perseguire il percorso intrapreso verso una sempre maggiore inclusione di figure femminili che, ci tengo a sottolineare, entrano e crescono all’interno dell’organizzazione in virtù in primis delle proprie competenze, che superano a prescindere il concetto di genere.

C’è sicuramente molta strada da fare per giungere a una gender equality concreta, in Philips e nel comparto tutto, partendo ad esempio dal percorso formativo che le leader di domani scelgono di intraprendere. Io sono un ingegnere, ai tempi dell’università non eravamo molte, oggi le studentesse che si dedicano alle facoltà ingegneristiche/Stem stanno aumentando e questo è un segnale positivo e incoraggiante che le multinazionali come Philips hanno il dovere di cogliere e stimolare. 

Vogliamo promuovere un ambiente di lavoro inclusivo in cui le persone siano apprezzate e accettate per la loro unicità e in cui tutti possano essere se stessi e per questo abbracciamo la diversità nel senso più ampio. Stiamo avviando un programma a livello globale con l’obiettivo di far crescere la percentuale delle nostre donne in posizioni leadership al 25% entro il 2020, rendendo trasparenti i dati sull’equilibrio di genere e monitorandoli mensilmente per valutare i progressi verso i nostri obiettivi. Un percorso che inizia nella fase di assunzione: Philips sceglie sempre il candidato più qualificato per un ruolo specifico, a prescindere dal genere, cercando al tempo stesso di mantenere un equilibrio di genere nella fase di selezione, supportati anche da training dedicati per eliminare ogni forma di pregiudizio inconscio.

Abbiamo programmi di mentoring e coaching che nascono con l’obiettivo di stimolare nuove connessioni e l’apprendimento reciproco, oltre che sviluppare e far crescere talenti ‘diversi’. Esistono poi percorsi internazionali come il Philips Women Leadership Network che attraverso formazione e eventi di networking supporta lo sviluppo di professioniste donne in posizioni di leadership.

In Italia abbiamo istituito il Diversity & Inclusion Business Leader; all’interno del programma di welfare aziendale abbiamo lanciato il programma Inclusion&Diversity, nel quale convergono le diverse iniziative che abbiamo attivato tra cui un progetto formativo sulla genitorialità per sostenere le neo mamme e i neo papà e per aiutare i genitori ad affrontate tematiche legate all’educazione dei figli. Siamo inoltre ambasciatori del Manifesto dell’Occupazione femminile di ValoreD, associazione con la quale collaboriamo su innumerevoli fronti, oltre che sostenitori di Parks, in prima linea per la diversità legata all’orientamento sessuale e all’identità di genere. 

Il tema del pay gap è alquanto dibattuto, ma vorrei ridimensionarlo: è arduo parlare di un divario retributivo tra uomo e donna – in Philips e non solo – in quanto ogni figura professionale, a qualsiasi livello e di qualsiasi genere, ha un percorso a sé, un diverso back ground di formazione, competenze ed esperienze, che lo rendono unico e che determinano la sua retribuzione. Di certo esistono delle fasce retributive comparabili e su questo non rileviamo in Philips gap significativi.

Quello che invece ho rilevato nella mia esperienza è una sorta di pudore delle donne nel chiedere di più in termini di crescita professionale, un blocco autoimposto che deriva in parte dalla necessità che il proprio merito e il proprio valore vengano riconosciuti, senza bisogno di prendere. Ecco, con gli anni ho imparato a chiedere ed esorto le donne a farlo con determinazione: è un diritto che porta a risvolti positivi sia sul fronte dell’avanzamento che della relazione all’interno dell’organizzazione. 

Sul tema molestie sessuali, i nostri General Business Principles ci guidano su comportamenti basati sull’integrità e sull’etica, da cui non ammettiamo alcuna deviazione. Esiste un servizio di speak up anonimo (una Ethics Line) al quale chiunque può segnalare qualsiasi forma di violazione. Si tratta di una serie di regole, guidate da un principio cardine di integrità nei confronti delle nostre persone, dei clienti, dei partner e della comunità in cui operiamo. Un’integrità concreta che si traduce nella promozione di un ambiente di lavoro dove ognuno sia libero di esprimere la propria diversità, qualunque essa sia, e dove non sia tollerata alcuna condotta che crei, incoraggi o avalli comportamenti offensivi e discriminanti”.