Donne, uomini e algoritmi: Polifarma cent’anni dopo

La storia dell’azienda nata nel 1919, raccontata da Luisa Angelini che l’ha rilevata nel 1999. Il valore del fattore umano e il cambio di strategia manageriale, hanno permesso di superare la crisi economica e di proiettarsi sul mercato internazionale. Dal numero 172 del magazine. * IN COLLABORAZIONE CON POLIFARMA

Polifarma

Ci sono storie industriali che si leggono come un romanzo, perché del romanzo hanno gli ingredienti. L’amore per il lavoro, le crisi, la voglia di uscirne, i legami tra le persone, l‘impegno gomito a gomito, il riscatto, lo sguardo sul futuro. Qui accade che le vicende umane e familiari ricapitolino l’eredità morale di una dinastia imprenditoriale e riflettano la modernità della visione dei protagonisti.

Sullo sfondo passa il tempo: il secolo “breve” – il ‘900 – cui seguono oggi i tumulti dell’era tecnologica da cavalcare per diventare grandi. Si può leggere questo e molto altro nel “libro” di Polifarma, azienda farmaceutica italiana, con prodotti venduti nel mondo, al cui vertice è Luisa Angelini, figlia di Igino e nipote di quel Francesco che tra il 1920 e il 1940 fondò uno dei più importanti gruppi farmaceutici italiani. Proprio Luisa Angelini, che ha rilevato Polifarma nel 1999, in queste pagine racconta com’è andata. E come proseguirà…

Polifarma compie 100 anni nel 2019 dopo aver conosciuto varie fasi. Quelle che la riguardano personalmente cominciano nel 1999: dai 18 milioni di euro fatturati allora ai 42 del 2008, tornati a 19 dopo per arrivare agli oltre 50 del 2019. Vent’anni in altalena, insomma. Come si regge e come si torna in alto?

Con il coinvolgimento di tutta l’organizzazione. Nelle fasi più critiche della storia aziendale non abbiamo mai nascosto la verità delle situazioni e tutte le difficoltà che stavamo affrontando. Coinvolgere l’organizzazione significa condividere i valori in cui credere e investire su di loro come asset strategico per risalire la china. Essere capaci insieme di sapere dove andare, crederci e affrontare la sfida anche rompendo gli schemi conosciuti, a volte anche se i numeri non ti supportano, sono stati per noi l’unica strada possibile, quella in cui abbiamo creduto per arrivare agli obiettivi che ci eravamo posti.

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Polifarma, qual è stato il primo passo?

La prima fase di crescita si è fisiologicamente legata a un aspetto di potenziamento e miglioramento dell’organizzazione, a un’evoluzione del listino prodotti, a importanti scelte organizzative, all’ideazione e implementazione di strategie di successo. Eravamo tutti consapevoli dell’imminente scadenza del brevetto (quello del ramipril, n.d.r.), ci siamo organizzati in tempo per rispondere alla situazione critica e ricreare le condizioni operative migliori. L’aspetto fondamentale è credere nelle scelte fatte, avere le idee chiare e l’entusiasmo di continuare a reinvestire nel progetto cercando di guardarlo da un punto di vista diverso senza spaventarsi ma considerandolo un’opportunità da studiare.

 

Quale punto di vista? Avevate un listino concentrato soprattutto su primary care (cardiovascolare, gastroenterologia etc.) successivamente falcidiato dalle genericazioni del primo decennio 2000. Avete perso il 60% del fatturato, derivante dalle fasce rimborsate dal Ssn, di cui il 55% legato al solo ramipril. Numeri che fanno tremare i polsi: che ricordo ha di quegli anni? Quale effetto sui vostri conti?

Non ricordo che mi tremassero i polsi. Certamente i conti economici hanno subíto un forte impatto però attutito dal reinvestimento degli utili aziendali in nuovi progetti strategici. Abbiamo sfruttato gli accantonamenti precedenti e pareggiato i conti. Come dicevo, già nei due anni precedenti alla scadenza del brevetto ci siamo preparati e abbiamo acquisito un’azienda che poi è diventata Polifarma Benessere, un’azienda Otc-cosmetica. Questo perché il canale farmacia andava presidiato nel momento in cui il brevetto fosse scaduto, per entrare nella stessa area nella quale i genericisti sarebbero andati.

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E l’occupazione?

Sull’occupazione non c’è stato alcun impatto, perché siamo partiti dalla convinzione che smantellando l’organizzazione avremmo avuto un altro grande gap da colmare. Dovevamo presentarci a nuovi partner e la rete degli Isf era la nostra certezza. L’unica condizione imprescindibile che abbiamo posto era quella di cambiare l’approccio mentale: all’organizzazione abbiamo trasferito tutte le informazioni in un momento critico. Abbiamo detto: “sappiamo che è dura ma possiamo farcela” e questo ci ha reso più uniti. Eravamo anche consapevoli che in un momento difficile come quello avremmo dovuto permettere alle persone di uscire dall’organizzazione nel caso lo avessero chiesto.

 

Che le scadenze brevettuali fossero imminenti era noto. Quali furono le considerazioni fatte dal gruppo Final da lei presieduto prima di acquistare Polifarma nel 1999?

Avevo la grande volontà di rientrare nel mercato farmaceutico dopo l’esperienza dell’azienda di famiglia. La spinta a investire in un’impresa di cui conoscevo la storia, derivava dalla grande amicizia e stima che aveva mio padre nei confronti di uno dei precedenti proprietari, Mario Materazzi. Ero consapevole del fatto che l’azienda dovesse essere rigenerata, ma anche di avere tutto il tempo e i mezzi per poterlo fare. E… non vedevo l’ora di farlo, di rientrare in quel mondo che ho amato e sentito mio.

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Che azienda era allora Polifarma?

Ho scelto Polifarma perché era un’azienda etica, l’ho acquistata perché aveva fatto un percorso di tanti anni nel mercato farmaceutico. Aveva bisogno di uno slancio, veniva da qualche anno di sbandamento ma all’interno ho visto un buon potenziale di risorse umane su cui puntare. Polifarma era un’azienda prettamente familiare, dimensione e fatturato di quegli anni non ci obbligavano immediatamente all’acquisizione di altre  figure professionali manageriali, bensì ci indirizzavano verso la comunicazione e la condivisione. Cominciando a crescere è stato però necessario allargarci in termini di risorse umane, infrastrutture, tecnologie e servizi.

Si è mai pentita della scelta?

Mai. E lo dico con tutto l’orgoglio che provo quando penso alla storia e agli anni vissuti accanto a loro.

Dopo la crisi, il riscatto. Le note aziendali accennano alla scelta strategica e al change management: trasformazione in azienda commerciale e differenziazione del listino. In concreto, cosa avete fatto?

Prima di tutto abbiamo allargato i target di riferimento; partivamo dal cardiovascolare e oggi ne abbiamo molti e diversificati. Poi abbiamo trasformato il listino prodotti che prima per il 90% era in fascia A, oggi solo il 32%, verso un listino prevalentemente in fascia C che garantisce maggiore stabilità di fatturato. Infine, abbiamo avviato un processo di internazionalizzazione che si sta attualmente concretizzando già con la distribuzione di alcuni nostri prodotti in Paesi quali Azerbaijan, Georgia, Congo, Angola, Kazakistan ma anche con una serie di accordi già siglati con partner in Vietnam, Bielorussia, Libano dove in questo momento siamo nella fase di registrazione presso gli enti locali competenti. Fino ad arrivare a pochi anni fa quando abbiamo avviato i processi di change management e digital trasformation business.

In quali aree terapeutiche siete entrati? Con quali prodotti, quali motivazioni e quali risultati ha dato l’ampliamento alle fasce non rimborsate?

Dal cardiovascolare ci siamo aperti a Sistema nervoso centrale, otorinolaringoiatria e oftalmologia, con prodotti a più ampia redditività e medical device. In parte erano già presenti sul mercato e in parte rilanciati ex-novo. Il processo di condivisione valoriale e change management ha avuto come fulcro il concetto di complessità che ha guidato tutte le scelte. Ecco perché ci siamo concentrati nella ricerca di potenziali mercati per lo sviluppo di nuove opportunità di business.

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È possibile innovare prodotti maturi? In che modo?

Assolutamente sì. Il concetto di base è che se un prodotto è utile al paziente e a contrastare le patologie correlate vuol dire che è sempre attuale (questo è il nome dell’ultimo sito web messo on-line a supporto dei prodotti maturi del listino) e quindi non c’è ragione di abbandonarlo. Oggi si sta verificando un cambiamento importante nello scenario farmaceutico: accanto all’offerta di prodotto diventa prioritaria l’offerta differenziata di servizio. In questo contesto, i farmaci maturi per patologie specifiche, spesso impiegati nella cronicità e per la popolazione anziana, possano trovare nuova vita.

Nel prossimo futuro prevedete lanci di nuovi farmaci e ingresso in altre aree terapeutiche?

Il nostro futuro al momento è molto chiaro: dobbiamo consolidare la grande quantità di innovazioni messe in campo negli ultimi anni. Ovviamente siamo sempre aperti a cogliere le opportunità che il mercato ci pone di fronte.

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E acquisizioni di società?

Sicuramente può rientrare in uno dei processi di sviluppo laddove ce ne fossero le condizioni. Oggi su 162 collaboratori ben 125 fanno parte della sales force. Soli 37 lavorano in sede. Quale l’assetto occupazionale in rapporto ai programmi futuri? La sales force è da sempre per noi un grande punto di riferimento e su questa continueremo a investire. L’avvento del digitale in azienda ha dato forza al nostro assetto e comporterà nel breve termine lo sviluppo di figure adeguate a supportare il progetto di informazione medico scientifica digitale.

Non avete mai dismesso la rete di Isf, anzi l’avete mantenuta, qualificata e formata per interloquire con più figure specialistiche. Oggi chi è l’informatore Polifarma e come sta evolvendo?

Gli Isf continuano a essere un elemento chiave del nostro progetto, sono la nostra punta di diamante e saranno sempre di più figure dominanti per lo sviluppo del business. Loro conoscono i problemi e le esigenze della classe medica. Quello che intravediamo in questa figura professionale è una grande evoluzione culturale che porterà gli Isf verso un ruolo diverso, sempre più attivo e vicino alla classe medica, non solo con i sistemi tradizionali ma usando le nuove tecnologie.

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La vostra organizzazione interna ed esterna è fortemente digitalizzata, soprattutto per facilitare l’interlocuzione con il medico. Da dove partivate, quali sono gli strumenti che utilizzate, dove state andando e quali obiettivi vi prefiggete?

Il mercato salute sta vivendo un momento di grande espansione, pensando all’avvento delle nuove tecnologie è in assoluto il comparto che più velocemente si trasformerà, perché è anche quello che per ultimo ne è stato attraversato. Terapie digitali, farmaci intelligenti, applicazioni e software, sono solo alcuni dei temi che ci troveremo a gestire da qui ai prossimi dieci anni. Il panorama healthcare muterà ancora trasferendo all’intelligenza artificiale i compiti che richiedono più tempo lavoro. Pensiamo ai risparmi in chirurgia legati all’uso dei robot. Secondo alcuni osservatori, questi consentiranno una riduzione complessiva delle risorse impiegate per oltre 40 miliardi di dollari, di cui 20 per l’assistenza infermieristica e 18 per attività amministrative ospedaliere.

Di recente mi è capitato di leggere i risultati di una ricerca di Apple secondo cui nell’84% dei pazienti con battito irregolare, evidenziato dal proprio dispositivo portatile, effettivamente si era verificato un fenomeno di fibrillazione atriale. Ecco, nel nostro piccolo stiamo andando nella direzione di abbattere le barriere e facilitare l’interconnessione tra i protagonisti del sistema salute. Siamo partiti da zero nel 2015, l’unico asset digitale in azienda era il sito istituzionale. Oggi lavoriamo esclusivamente in digitale, grazie al supporto di un’infrastruttura informatica proprietaria e integrata, composta da differenti ambienti web che costantemente si scambiano informazioni e dati, in grado di intercettare i bisogni specifici di pubblici di riferimento diversificati. Siamo coscienti che il futuro delle aziende farmaceutiche dovrà necessariamente assorbire nei propri modelli di business il digital e le nuove tecnologie; il nostro obiettivo è farci trovare pronti.

Il 35% dei vostri dipendenti ha meno di 35 anni. Quale la percentuale di donne e che valore attribuisce alla “gender equality”?

Intanto spero di vedere quel 35% crescere, sarebbe un segnale importante, un segnale che questo nostro Paese sta imboccando la giusta strada fornendo “seri strumenti” per dare lavoro ai giovani. Il 46% dei nostri dipendenti è donna. Nella nostra organizzazione le donne rivestono la maggior parte dei ruoli apicali, come ad esempio il controllo di gestione, gli affari regolatori e le risorse umane.

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Lei proviene da una celebre famiglia industriale che proprio ai farmaci ha legato il suo nome. Di quella esperienza ed eredità cosa ha trasferito in Polifarma?

Quello che ho condiviso con mio padre nel Dna e nella nostra vita di lavoro insieme. La visione morale, i valori, l’attenzione alle persone, l’entusiasmo, la forza di non mollare mai, il coraggio di andare avanti senza paura, l’umiltà. Un ruolo sociale e non solo business.

Lei è a capo di un gruppo finanziario (Final spa) che ha diversificato i suoi interessi e investimenti anche nei servizi sanitari, nella moda, nel vino e nel settore immobiliare di lusso. Al di là delle ragioni di business, aveva passioni e interessi specifici per questi altri “mondi”?

A guidarmi è stato sempre il concetto di diversficazione, anche quello proveniente dal Dna. I servizi sanitari sono nati per dare un contributo serio e diverso al problema dell’invecchiamento della popolazione nel nostro Paese. È stata una vera scelta sociale. Il vino, una passione a tradizione familiare. La moda, un caso, una novità diventata un’interessante scoperta, poi una sfida credendo nella “qualità” come valore imprescindibile, una crescita sudata ma entusiasmante.

Ci sono modalità organizzative e strumenti operativi comuni tra tutti questi settori?

Sono settori troppo diversi e vanno gestiti separatamente, però cercando tutte le possibili sinergie e occasioni per aiutarsi a vicenda come in una famiglia.

A quali nuovi strade guarda oggi?

 Alla mia età è giusto pensare al consolidamento di quanto costruito per lasciare ai giovani una base sicura per la scelta di nuovi orizzonti.

 In collaborazione con Polifarma