Competenze digitali: le aziende farmaceutiche a caccia di talenti

Il presidente di Farmindustria, Massimo Scaccabarozzi, parla della rivoluzione digitale in atto nel settore e commenta uno studio sulle nuove figure professionali richieste per gestire la transizione

competenze digitali

Definirla “guerra” è improprio, ma sicuramente la “lotta per acquisire i talenti del digitale” sarà dura e diventerà presto una delle sfide più importanti per il settore farmaceutico. A dirlo è Massimo Scaccabarozzi, presidente di Farmindustria, commentando la trasformazione digitale in atto nel settore e i contenuti di uno studio, realizzato dalla società di consulenza Bain & Company, sui “nuovi profili professionali necessari ed emergenti” per la gestione della digitalizzazione nell’industria del farmaco. Nuove figure, di cui alcune già al lavoro in molte aziende, che potrebbero moltiplicarsi nei prossimi anni: “Abbiamo fatto un’analisi su quello che potrebbe essere il lavoro del futuro, ipotizzando le ‘job description’ legate alle competenze digitali che saranno necessarie. È venuto fuori che potrebbero esserci un centinaio di nuovi ruoli”, dice Scaccabarozzi, spiegando che le imprese devono attrezzarsi: “Servono nuove competenze, occorre riqualificare gli addetti, trovare le persone giuste e fornire una formazione ad hoc”. E devono farlo presto perché “velocità è la parola d’ordine del digitale” e gli “addetti con queste competenze oggi sono pochi”.

Tre livelli

L’analisi di Bain & Company parte dallo scenario: “L’evoluzione tecnologica digitale ha rivoluzionato in maniera più o meno importante tutti i settori dell’industria e del commercio, per arrivare oggi anche al farmaceutico. Nonostante una serie di fattori strutturali e normativi che condizionano l’adozione di innovazioni digitali nel farmaceutico, il digitale sta consentendo importanti passi avanti. In particolare il digitale, adottato come leva di sviluppo strategico, sta consentendo un aumento della produttività, un allargamento del portafoglio prodotti e il miglioramento della customer experience”, afferma il report. Sono i “tre livelli” su cui la digitalizzazione del pharma sta registrando i maggiori impatti.

“Il primo – continua Scaccabarozzi – è quello della Ricerca e Sviluppo. La digitalizzazione è in grado di aumentare la produttività della ricerca, riducendo i tempi, come nel caso delle simulazioni digitali o della profilazione della popolazione da includere negli studi clinici. Il secondo livello è quella della produzione: anche in questo caso aumenta la produttività e grazie al digitale abbiamo una mole di dati per analizzare i processi produttivi, oltre che innovazioni applicate alle macchine fino a poco tempo fa impensabili. Il terzo livello – spiega il presidente di Farmindustria – riguarda l’ultima parte del percorso del farmaco, cioè il coinvolgimento del medico e del paziente”. Su quest’ultimo livello la rivoluzione digitale offre una grande varietà di esempi pratici: “Penso alle terapie digitale, al monitoraggio da remoto, ai dispositivi indossabili. Ma mi piace citarne soprattutto uno: lo sviluppo di blister intelligenti che comunicano a un’app se il paziente ha preso la pillola. Se è vero che la nostra non è un comparto prettamente elettronico, possiamo dire – conclude Scaccabarozzi – che il digitale ha pervaso la nostra industria”.

Investimenti e colossi hi-tech

A livello globale – spiega il report di Bain & Company – l’innovazione digitale nel farmaceutico avanza “con livelli di maturità molto differenti, in base a regione, applicazioni e aziende specifiche” e  nel frattempo “rilevanti investimenti nel digital healthcare, spesso sostenuti da venture capital e private equity che hanno quadruplicato le risorse allocate nel settore negli ultimi 5 anni, stanno modificando il settore”. E ancora: “Grandi player tecnologici , alla ricerca di opportunità di crescita nel settore healthcare , stanno in alcuni casi creando nuovi spazi di mercato.  Citiamo ad esempio l’ingresso di Google, Samsung, Apple e Ibm Watson nell’assistenza dei malati cronici, come i diabetici”.

Figure e funzioni

Cambia il mercato e si evolvono competenze e organizzazioni. A seconda del settore o delle singole realtà, la “digitalizzazione” è stata affrontata in modi diversi, dall’acquisizione di competenze attraverso partnership o M&A con aziende native digitali, alla creazione di divisioni di specialisti, con recruiting interno ed esterno di competenze. “Dal punto divista organizzativo – ricorda il report – esistono poi diverse soluzioni per guidare l’innovazione digitale: il Chief digital officer e le unità di Advanced analystics sono le scelte più diffuse. Ma ne esistono anche altre come il ‘Cyber security expert’ (figura operativa nella creazione di strategie di protezione dei dati, protocolli di sicurezza e responsabile del delle attività di audit) o il ‘Digital marketing expert’ (definizione di strategie di marketing correlate alle attività di comunicazione online, inclusa la definizione dei target customer, selezione dei partner e definizione di strategie di advertising)”.

Il Chief digital officer – spiega lo studio – è una “figura di coordinamento delle attività digitali in azienda, normalmente reclutato esternamente, e può essere collocato a diversi livelli dell’organizzazione a seconda della priorità che si intende dare allo sviluppo digital. Il ruolo può essere definito in maniera più o meno ampia in base alle esigenze della società, al suo modello operativo e all’esperienza delle strutture organizzative”.

Nell’industria farmaceutica italiana le prime figure a essere state introdotte sono quelle di coordinamento, come appunto il Chief digital officer, o di sviluppo delle competenze digitali, come figure di “Digital champions” (collocate in diverse unità organizzative per promuovere la “contaminazione digitale” o “Digital academy” (organizzazione di corsi per gruppi di risorse selezionate). Presenti anche gli “Innovation lab”, gruppi di lavoro con competenze eterogenee per lo sviluppo di iniziative digitali.

Attenzione ai rischi

L’indagine di Bain & Company ha utilizzato studi di mercato, interviste ad esperti di settore e risorse di aziende associate. Oltre a priorità e opportunità per i prossimi anni, sono stati analizzati anche alcuni rischi che l’adozione del digitale può comportare. In sintesi:

  • criticità legate a cambiamenti di regole sulla gestione di dati dei pazienti;
  • possibili problemi derivanti dall’interpretazione delle informazioni sul mondo del farmaco veicolate online (interlocutori non sempre qualificati);
  • limitato controllo dello scambio di informazioni su piattaforme social (possibili utilizzi impropri o distorsioni dei messaggi);
  • possibile perdita di produttività derivante dal cambio di procedure o di processi operativi dall’introduzione del digital.

Per minimizzare i rischi (e massimizzare le opportunità), il report suggerisce l’adozione di una strategia che preveda “un piano di innovazione digitale” condiviso da tutte le unità organizzative dell’azienda.

HR digitale

Il report si conclude con una riflessione su quello che era il tema di partenza: le aziende dovranno fare molta attenzione al reperimento di risorse con le “giuste competenze” sul mercato del lavoro. Uno sforzo che richiederà innanzitutto la digitalizzazione della funzione delle Risorse umane (HR) e poi lo sviluppo di “veri e propri percorsi accelerati di sviluppo delle competenze”. L’obiettivo finale è avere in ogni azienda “un ecosistema digitale” e accelerare gli investimenti in innovazione per “attrarre e trattenere” le nuove generazioni di talenti. La caccia ai “migliori” è aperta.

 

Per approfondire: il report