Strategie di employer branding? Il mondo pharma resta tiepido

Sono poche le realtà che stanno lavorando nella definizione di un modello di employee value proposition in linea con i valori delle organizzazioni. *Dal numero 175 del magazine

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Se sei agile puoi sopravvivere. Una legge cui le aziende si stanno adeguando, dettata dai rapidi cambiamenti dell’era digitale. E le strategie di Employer Branding, sempre più applicate, sono diventate un “ingrediente” fondamentale nei processi di aggiornamento.

Con l’Employer Branding si mettono un atto una serie di attività allo scopo di valorizzare un brand o un marchio associandoli ai valori dell’azienda. Lo scopo è porre in risalto sia il marchio che il luogo di lavoro, producendo benefici per l’azienda e i suoi dipendenti, facilitando l’attrazione di talenti e la promozione presso i clienti.

Una conferma viene dall’ultima ricerca dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, dove si è rilevato che nelle imprese “agili” ben l’85% dei dipendenti si dichiara motivato e coinvolto. Quasi il triplo di quanto avviene in quelle tradizionali (31%). Finora, sempre secondo l’Osservatorio, solo un’azienda su cinque sta effettivamente introducendo un modello organizzativo agile, lavorando in maniera coerente su struttura, processi e practice, cultura, leadership e competenze. La ricerca 2019 del Politecnico ha coinvolto 187 HR executive di aziende operanti in Italia.

La reputazione conta

Prima di un colloquio di selezione i candidati effettuano ricerche sulla reputazione dell’azienda. La maggioranza sostiene che non accetterebbe un’offerta da un datore di lavoro con una reputazione negativa sul web. Per l’azienda ciò si traduce evidentemente in un’occasione persa per assumere le figure professionali più competenti.

Nel pianificare le strategie per far in modo che il marchio venga associato ai concetti di professionalità, qualità, prestigio, l’azienda deve ricordare che i suoi impiegati sono parte essenziale dell’immagine aziendale. È a questo scopo che occorre incrementare il senso di identità e appartenenza dei dipendenti, attraverso visione e valori condivisi. In tal modo i lavoratori saranno i migliori “fan” dell’azienda anche fuori dal luogo di lavoro e sui loro social network. In questo contesto si parla di Employee Experience e del modo per trovare sistemi per migliorare l’esperienza che i dipendenti vivono all’interno dell’azienda. I lavoratori devono sentirsi coinvolti attivamente nel cambiamento intrapreso dall’azienda.

Serve tempo

Fiorella Crespi è il direttore dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano. Descrive ad AboutPharma i timori che frenano un’azienda nell’investire nelle strategie di Employer Branding. “L’Employer Branding per dare buoni risultati richiede tempo, investimenti e azioni continuative basate sull’elaborazione di una vera e propria strategia che veda il coinvolgimento dell’organizzazione a tutti i livelli (non solo HR). Inoltre, è importante che vi sia coerenza tra i valori e l’immagine comunicata dall’azienda come datore di lavoro e la realtà, perché in presenza di disallineamento il contraccolpo potrebbe essere molto negativo. Tutti questi aspetti rendono il progetto complesso da gestire, che tuttavia se ben approcciato, può essere uno strumento molto rilevante che le organizzazioni hanno a disposizione per attrarre talenti”.

Altre priorità

In che misura le aziende farmaceutiche che operano in Italia applicano le strategie di Employer Branding? “Secondo l’ultima ricerca dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano – spiega Fiorella Crespi – il tema dell’Employer Branding è prioritario per il 41% degli HR intervistati; nel settore farmaceutico è meno sentito (indicato dal 31% delle aziende del settore). Sono infatti poche le realtà che stanno lavorando nella definizione di un modello di Employee Value Proposition in linea con i valori delle organizzazioni. Le priorità del settore, secondo la direzione HR, sono la motivazione/engagement delle persone (69%) e l’adeguamento delle loro competenze richiesto dalla trasformazione digitale (46%)”.

Per affrontare le sfide del futuro occorre dunque andare verso modelli organizzativi più agili. Un’evoluzione che non può certo essere imposta “dall’alto”, ma va attuata con gradualità coinvolgendo tutta l’organizzazione aziendale. Un percorso che, secondo l’Osservatorio HR, è ancora all’inizio. Continuare a cambiare è sicuramente un punto di forza per le aziende che vogliono rimanere competitive. Perché le strategie innovative abbiano successo occorre però avere, un “piano d’azione”, un’organizzazione che sappia accompagnare i dipendenti verso il cambiamento fornendo loro strumenti e competenze. Le aziende che investono in questa direzione lo hanno già capito.