McKinsey: Marketing, il futuro è già cominciato ma servono nuove competenze

Pubblicato il: 12 Luglio 2013|

Di Lorenzo Positano e Brent Hopper, associate partner McKinsey & Co. Inc. (Roma – Bruxelles)
Dal numero 110 di AboutPharma and Medical Devices di luglio/agosto
Tutte le aziende farmaceutiche sono impegnate ad affrontare e gestire i rapidi cambiamenti in atto nel settore: rivedere le attività di R&S, individuare nuovi modi per arricchire la propria pipeline e ripensare le modalità di commercializzazione dei prodotti, al fine di creare una solida base per la crescita. Sotto il profilo commerciale, molte società hanno iniziato a prepararsi per il futuro sviluppando competenze di market access e digitali, sperimentando nuovi modelli di promozione verso i clienti e potenziando le proprie capacità analitiche. Quali sono le implicazioni per il marketing? Nonostante il settore abbia migliorato le proprie capacità mediante programmi per l’eccellenza, è necessario che le società farmaceutiche si attivino con maggiore determinazione, soprattutto in uno scenario sempre più complesso, dove è necessario essere presenti in più canali distributivi e aree terapeutiche, ma con meno risorse a disposizione.
I macro trend
Secondo la nostra analisi, sei macro trend mettono a dura prova il marketing: 1. Uno scenario più complesso, caratterizzato dalla presenza di una pluralità di stakeholder. Allo stato attuale, gestire il contatto con il personale medico è sempre più difficile, il ruolo dei payor e delle direzioni ospedaliere nell’ambito dei percorsi terapeutici aumenta in termini di rilevanza e i pazienti sono coinvolti in modo crescente nelle decisioni relative ai trattamenti. 2. Pressioni sui costi senza precedenti. A causa dei forti deficit pubblici, è ragionevole attendersi una continua pressione sui prezzi e sui margini. Allo stesso tempo, la debolezza dei programmi di sviluppo di nuovi farmaci determina la necessità di liberare risorse per le attività di R&S. 3. Maggiori difficoltà nel differenziare. La concorrenza tra i farmaci di marca e i prodotti generici sta diventando sempre più accesa, alzando l’asticella per la prossima generazione di farmaci innovativi. Gli organismi responsabili di Hta (Health technology assessment) continuano a inasprire i requisiti relativi al livello di differenziazione necessario per ottenere una raccomandazione Hta positiva. Infine, i vincoli normativi sulle informazioni che è possibile riportare nel materiale promozionale sono sempre più rigidi. 4. Proliferazione dei canali e crescita del digitale. L’accesso alle informazioni sta crescendo rapidamente, creando nuove fonti a cui attingere. Poiché i medici trascorrono più tempo in internet e meno con gli informatori farmaceutici, le aziende devono rafforzare la propria presenza su queste nuove piattaforme. 5. Evoluzione delle fonti di crescita. Mentre il numero di farmaci blockbuster cala pro- gressivamente, la crescita si sta spostando verso trattamenti più specializzati e i mercati emergenti. In quest’ottica, la funzione di marketing è chiamata a supportare un portafoglio di prodotti più ampio in un maggior numero di mercati. 6. Crescente frammentazione. In seguito alla creazione di gruppi di market access distinti, alla separazione più netta dell’area medical affairs, e alla creazione di centri di eccellenza per importanti aree di competenza (ad es. digitale), le attività strategiche di marketing legate al brand risultano maggiormente frammentate.
Le leve da muovere
In questo scenario in rapida trasformazione, le aziende stanno sviluppando competenze in quattro aree: value proposition, interazioni multicanale, insight sui clienti e collaborazione interfunzionale.
1. Value proposition. Esistono numerosi esempi di comunicazione e posizionamento eccellente nei confronti di medici e, in una certa misura, pazienti. Prodotti come Cialis, Lipitor, Singulair e Diovan sono diventati leader di mercato grazie a una forte azione di marketing. Al momento, però, la maggior parte delle aziende farmaceutiche evidenzia che non sempre si riesce a raggiungere il livello di eccellenza in modo coerente tra i diversi prodotti e nei diversi paesi. I payor rappresentano un pubblico più recente e molte aziende farmaceutiche hanno creato gruppi di market access dedicati, oltre a potenziare le proprie competenze di Heor (Health economics and outcomes research). Ad oggi, tutto ciò ha generato situazioni di maggior valore per i payor e approcci più sofisticati alla negoziazione che, in alcuni casi, hanno portato alla sottoscrizione di accordi di “risk sharing”. Il lancio di Januvia ne è un esempio: il farmaco ha consentito a Merck/MSD di ottenere con sorprendente rapidità accesso al mercato in tutto il mondo. Tuttavia la maggior parte degli accordi di “risk sharing” riguarda la scontistica, spesso applicata per attenuare problemi di accesso immediati, a scapito di collaborazioni win-win vere e proprie. Infine, molte aziende farmaceutiche sono impegnate a strutturare proattivamente il processo di sviluppo dei farmaci in modo tale che il profilo del prodotto realizzato, nonché i dati economici e sanitari forniti a supporto, costituiscano un “reimbursable file” (cioè vadano a coprire i costi di investimento), per citare Andrew Witty, Ceo di GSK.
2. Marketing multicanale. Le aziende farmaceutiche hanno compiuto progressi notevoli in termini di canali di comunicazione che vanno oltre gli informatori farmaceutici. Per lo più, si tratta di portali, iniziative di e-detailing o strumenti di televendita complementari alle attività di detailing. Ad esempio, il servizio di newsletter via e-mail utilizzato da Takeda in alcuni paesi europei è attualmente il più efficace: e-mail personalizzate vengono inviate da ciascun informatore ai medici, dando così l’impressione che le mail vengano predisposte su misura per soddisfare le esigenze di ogni singolo interlocutore. Anche le procedure adottate da Lilly sono spesso citate come esempio di best practice, poiché consentono alla società di gestire tramite i canali online fino al 30% delle interazioni con i clienti. Per sfruttare al meglio la vasta gamma di canali disponibili, le aziende farmaceutiche stanno cominciando a riflettere sulla ripartizione delle risorse tra i vari canali e nell’arco dell’intero ciclo di vita dei prodotti. Infatti, le società più all’avanguardia stanno superando il principio di “limitare i canali ad alto costo ai clienti ad alto valore”, monitorando sistematicamente il ROI dei vari canali in relazione al pubblico potenziale, al costo e alla qualità/impatto, e perfezionando l’allocazione dei canali ai diversi segmenti di clientela per ottenere la massima sinergia possibile. Inoltre, stanno adottando un approccio flessibile, modificando i livelli d’investimento in base alla fase del ciclo di vita in cui si collocano i prodotti. (…)
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